問問蓮蓬頭

[使工作負荷平均（平準化），工作應該像龜兔賽跑中的烏龜一樣]
這個原則將以提到了 生產與時程均衡化 與 服務業平準化 ，兩個不同性質的平準化說明，先來談生產與時程均衡化的問題

[生產與時程均衡化]
生產與時程均衡化在工廠內部其實做的很落實，IE單位必須定期針對業務單位提供的如未來一年的Forecast進行產能分析
分析業務的訂單是否過於集中或忽高忽低，導致生產線某個月忽然訂單爆量交不出貨，或者其他月份沒訂單，導致人員閒置
故IE單位會給出平準化後的版本跟業務報告，訂單的調整狀況，並與業務單位討論是否可以滿足客戶的需求，若不行則會再進行深入討論。
這層級是以整個工廠在每個月的稼動平準化

[各工站的平準化]
「訂定不同工站生產的標準時間」，以製造面進行模擬，將 「標準時間」 這個名詞進行衍生
「標準時間」 內包含人力、每台機台的Cycletime、換線時間…等，
在黑天使之前服務的公司，黑天使是帶SMT生產線的工程師，我們每日的日會，除了看達成率之外，還要說明當班生產線上有什麼問題
重點來了，我們報告的單位是「秒」，一個班的工時是以28800秒計算，需解釋的是
停機1分30秒的原因是?是載入程式?機器當機?燈號亮紅燈了沒人看到?
為什麼可以看到「秒」，因為計時的單位越小，所有人處理的速度就越迅速，因為「分秒必爭」

要如何做到這一點，必須所有的動作或機台都已「標準化」舉凡

  [依生產機種，會有不同的換線工時]
不同機種需調整的模具複雜度、機器升溫條件各自有異，故會依生產機種去定義其換線工時。

[依生產機種，會有不同的人力配置]
要達成這個項目，前提是，在生產線每日的人力是可計算與調動的，沒有所謂的隱藏人力，且任何工程師或作業員都不可擅自增加、減少當站人力，因為這是被 標準化 的，各工站若因生產問題需有額外的人力需求，需向當班組長提出，當班組長需進行異常判斷，是否給人，至於當班多餘的人會被安排至5S維護、換線支援…其它具機動性可被調動的工作。

[依生產機種，各機台之單片產出工時會有差異]
不同機種、所需打上的零件數會有差異，不同類型的材料高速機的置件速度也會有差異、置件零件的順序也會影響到電路板在高速機內移動的路徑，都會影響到各機台的單片產出時間，當各機台單片產出時間被定義出來後，就會知道這條線的瓶頸站是哪一個機台，此時就會有專人進行各機台「工時平準化」，如第一台高速機工時太長時，會挪五種材料到第二台高速機生產，當然這些動作確認後，都是要立即被標準化的，下次生產時就依上次的最佳化進行生產，這也是豐田的精神「標準化」。

承上述，換線工時、人力配置、各機台單板產出時間，都被定義了，就可進行「平準化」
「平準化」後，各作業的工時會達到接近，讓瓶頸站呆滯的工時變短，整條線的生產效率就會達到「最佳化」
如同豐田精神提到的，「工作應該像龜兔賽跑中的烏龜一樣」為什麼要向烏龜呢?
因為烏龜是「不間段」、「又穩定」的一直往終點邁進，最後抵達了終點
而兔子呢?因為跑太快，中間除了「等待」、還因為「等待」睡過頭反而輸了比賽
所以豐田的精神就是要大家像烏龜一樣，不間段、又穩定的進行輸出並達成結果。